產(chǎn)品經(jīng)理進階的六道關卡，你闖到哪一關了？

從社交跨界到教育，你能帶去的只有第一、二道關卡的經(jīng)驗，三到五因為跨了行業(yè)，所有的經(jīng)驗需要再實踐一次，被驗證后才能作為真正的依靠。

 

2010年，第一次接觸到“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理”這個概念，到今天已經(jīng)快7年了。這7年來，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化，從PC時代到移動時代，從上半場的人口紅利到下半場的服務B端，從電商到O2O，完成了很多大趨勢的轉(zhuǎn)變。

 

作為身處網(wǎng)站建設行業(yè)中的產(chǎn)品經(jīng)理，我們對這種劇變從開始的不理解到現(xiàn)在的適應也是有一個很長的過程。在這個過程中，很多小伙伴都會保持著強烈的危機意識，“產(chǎn)品經(jīng)理這個職位的核心能力在哪里，它的價值體現(xiàn)在哪些方面，成長軌跡是怎樣的？”

 

于是，想借這篇文章強答一下，分了六個“關卡” 來闡述一下個人對產(chǎn)品經(jīng)理核心能力的理解。

 

第一道關卡  

 

產(chǎn)品經(jīng)理的基產(chǎn)品經(jīng)理進階需要闖過的六道關卡礎技能樹

 

這個關卡俗稱“入門”，大概你需要知道產(chǎn)品經(jīng)理要做些什么，與其他工種如何協(xié)同，知道自己的工作目標是什么，掌握一些基礎技能。

 

順著一個產(chǎn)品的迭代周期來看，產(chǎn)品經(jīng)理要參與的事情主要有需求分析、原型設計、PRD撰寫、UI設計跟進、技術評審、項目開發(fā)跟進、項目驗收、項目上線、數(shù)據(jù)監(jiān)控、數(shù)據(jù)分析、項目總結(jié)。每個環(huán)節(jié)都有相應的方法、工具和經(jīng)驗，這里不贅述。

 

一般來說，一個產(chǎn)品新人通過5-10個項目的參與過程，才能對“基礎技能樹”有個清晰的認知，這個關卡大約需要半年時間去完成，剩下的就是不斷打磨自己的完成質(zhì)量和效率。

 

第二道關卡  

 

1000個小時的抽象和演繹

 

這個階段的重點就是看大量產(chǎn)品案例，然后合理運用到自己的項目中去。大量案例意味著你需要接觸各類應用，并以真實用戶的去體驗和感受其他產(chǎn)品的功能和設計。比如找一個代駕、租一輛車周末郊游、預訂一間民宿，真實需求才能帶來真實的場景和反饋。

 

除此之外，就是橫向去看，歸納出一類需求或場景，去看一批應用在同樣需求下的設計方案。比如搜索、商品詳情、注冊&登錄、信息流等等。這樣的對比會讓很多之前忽略掉的細節(jié)暴露出來，能夠幫助你更好地完成細節(jié)設計。

 

看是基礎，是理解與認知，看完就是“演繹”到自己的產(chǎn)品里。那么通過大量項目的設計實踐，并且結(jié)合數(shù)據(jù)反饋，你會進一步對很多基礎設計元素產(chǎn)生印象。比如多選項卡的切換一定是用于某個卡片為主，其他卡片為輔的場景，多卡片關系并列或平均點擊預期就不適合選項卡切換的方案。

 

這個階段實質(zhì)上是把“基礎技能樹”的原型設計這一產(chǎn)品經(jīng)理核技能點提取出來，進一步的打磨和實踐，一般來說半年到1年的打磨你可能才會有些所謂的產(chǎn)品sense。這個階段有些專門講交互設計的書，但寫的會比較脫離場景，強調(diào)模型，所以最好的工具還是應用市場里的各種應用，它們基本上把你能想到的、想不到的玩法都試驗了個遍。

 

第三道關卡

 

從業(yè)務模型到商業(yè)模式

 

第一、二道關卡完成之后，大致是2年時間。這個時候你應該是一個senior的產(chǎn)品設計師，如果再是大廠出身，這個時候你會覺得自己似乎有無限的機會和可能性。那么這個時候，你已經(jīng)可以從基礎的產(chǎn)品設計工作稍微脫離一下，你需要站在一個高一點的位置去看待你做的事情。

 

在第三道關卡，你需要深刻理解到你參與的產(chǎn)品的業(yè)務模型和商業(yè)模式。這種“深刻理解”不是聽你的老板講一晚上就能搞定的。

 

? 業(yè)務模型是指：

 

1.你參與的業(yè)務具體滿足了哪一類人在什么場景下的哪一類需求

2.這個業(yè)務的前身模型是怎么樣的，現(xiàn)在是怎么樣，未來可能是怎么樣的

3.這個業(yè)務模型是如何滿足用戶的需求，可以劃分為哪幾部分子業(yè)務，子業(yè)務之間又是怎么連接的

 

對于業(yè)務模型的深刻來自于和用戶的頻繁接觸，接觸的越多，你對用戶的畫像就越清楚，你越知道自己產(chǎn)品的價值。同時來自于你和該業(yè)務下其他同事的溝通與合作，合作溝通越多，你越能全面地去看待業(yè)務的核心和扭轉(zhuǎn)機制。

 

在此之上，你更需要了解的是你的產(chǎn)品的商業(yè)模式是怎樣的，白話來說就是如何賺錢，賺誰的錢，賺的錢是否能覆蓋成本，是否有利潤。

 

這將決定你的獎金有多少、去日本還是天津TB、年終獎發(fā)0.5個月還是4個月。開玩笑，更重要的是決定這個產(chǎn)品的生命周期，你的長期收益，畢竟誰都不想在一家短命的公司做事情。

 

在互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展史上，你會看到大量“美好”但是不賺錢的案例最后死掉了。很遺憾，但是沒有辦法，商業(yè)模式?jīng)]跑通。

 

商業(yè)模式的創(chuàng)新一般比較少見，很多時候會殊途同歸。常見的比如廣告、交易傭金、會員增值、低買高賣等方式。所以一般說的云里霧里的商業(yè)模式大概率是騙人的，而成功的商業(yè)模式往往是簡單、清晰、童叟無欺的。最近有很多人用各種方式在論證OFO、摩拜單車這一類共享單車是否具備有效的商業(yè)模式，有興趣的話你也可以自己分析下。

 

商業(yè)模式往往伴隨著商業(yè)產(chǎn)品，很多公司會把“用戶產(chǎn)品”和“商業(yè)產(chǎn)品”分開，因為服務的對象不一樣。比如搜索的用戶產(chǎn)品服務的是廣大的搜索用戶，而商業(yè)產(chǎn)品服務的是廣告主。

 

那么，自然如果你是用戶產(chǎn)品出身，你對商業(yè)產(chǎn)品的機理就不會特別清楚，甚至因為長期沒有合作關系，反而會疏離和反感。但是這不能代表商業(yè)產(chǎn)品不重要，越是產(chǎn)品的一分兩面，你越需要搞清楚另外一面是什么。

 

很多時候，我們都會聽到用戶產(chǎn)品吐槽商業(yè)產(chǎn)品如何沒下限，這里面商業(yè)產(chǎn)品其實也是各種委屈，我們?yōu)楣举嶅X還受氣，你們用戶產(chǎn)品的工資還不得靠我們商業(yè)產(chǎn)品。

 

如果長期的隔離就會導致這種對立，用戶產(chǎn)品覺得自己有著無限的歷史使命和責任感，商業(yè)產(chǎn)品覺得自己為公司的存活和發(fā)展有不可取代的作用。這種對立其實就是因為雙方對于產(chǎn)品的整個業(yè)務模型和商業(yè)模式?jīng)]有全局的認知，導致盲目的、狹隘的理解。這是大廠里非常普遍的現(xiàn)象，特別是1-2年的產(chǎn)品經(jīng)理很容易陷入的盲區(qū)。

 

這道關卡說實話不需要特別長的時間，核心還是思維層次的躍進。3個月時間足夠你跳出來把整個業(yè)務梳理及商業(yè)邏輯梳理一遍。最為關鍵的是因為你不能參與所有工作，你需要多聽其他崗位的小伙伴在做些什么，他們的目標是什么，方法是什么，產(chǎn)出是什么。然后把它們串起來就是整個全貌。

 

第四道關卡  

 

從戰(zhàn)術到戰(zhàn)略

 

第三道關卡的業(yè)務模型和商業(yè)模式在一段時間不會有太大變化，代表著一個公司的核心價值，它是相對靜態(tài)的。而第四關則是一個動態(tài)的，長期的階段。

 

在這個階段，你會面對公司內(nèi)外的各種機會、風險、競爭和沖突，同時團隊也會在產(chǎn)品功能、運營活動等很多方面做出動作。那么這每一次應對和處理，都可以看做一場小的戰(zhàn)役。有的時候，因為對手的足夠強大，會有持續(xù)的戰(zhàn)役出現(xiàn)。比如滴滴和Uber之爭，OFO和摩拜單車之爭。由于持續(xù)時間很長，這里大家都會主動發(fā)起很多運營活動，也會因為對手跟進一些新的功能。

 

這個過程就是一個學習打仗、學習戰(zhàn)術的過程。你需要了解每個決策背后的分析依據(jù)，你需要貫徹決策后的執(zhí)行，你需要看執(zhí)行后的效果。不斷打仗，不斷復盤，從很多次決策和執(zhí)行中積累戰(zhàn)術經(jīng)驗。

 

戰(zhàn)術經(jīng)驗累積到一定程度，自然你會對公司的戰(zhàn)略會有越來越清晰的認知。“春江水暖鴨先知”，戰(zhàn)略是否正確，你在執(zhí)行層面其實很容易感受到。戰(zhàn)略往往是方向性、長期性、協(xié)作性，而戰(zhàn)術則注重局部細節(jié)的可操作性、可實現(xiàn)性、可達成性。自下而上的成長會讓你更加穩(wěn)健、踏實，有根基去思考更高層次的問題，否則自上而下會讓你陷入到諸多邏輯和假設中。就像很多跨行業(yè)空降的領導很容易水土不服，原因就在于他沒有參與過這個行業(yè)的具體“戰(zhàn)役”，而是把之前行業(yè)的經(jīng)驗帶過來，很多決策并沒有太多實操背景，靠譜程度自然大大降低。

 

至于打多長時間仗才算打出來，以滴滴為例，在沒有形成“收支平衡”或者有極大概率能盈利的條件前，戰(zhàn)役都不算結(jié)束。否則又會陷入到第三關卡的問題，商業(yè)模式通了嗎？商業(yè)模式通了，那請賺錢呀。

 

至于戰(zhàn)略性不賺錢另說，比如亞馬遜、京東都會提到要花錢布局，可以先不賺錢。但是否是戰(zhàn)略性布局，大家做一做就自然能感受到。足球場上，一個被絆倒的人和一個假摔的人還是差別很大的。

 

第五關卡

 

成就別人來成就自己

 

到第四關卡，作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，既有長期的一線執(zhí)行經(jīng)驗，又有高屋建瓴的認知。大致別人在想起你時會覺得這個人挺牛的，單兵作戰(zhàn)絕對的好手。

 

那么第五個階段就是要學會帶團隊，學會把自己對業(yè)務的理解傳遞給團隊的同學，讓他們在你的指導下，完成具體的執(zhí)行。不用自己去實現(xiàn)，但是依然達到你自己去實現(xiàn)的水平。

 

“如何帶團隊”一本書都不一定能講完，從自己做到教別人做，這里看起來只是操作人的變化。但這里有滿滿的技能點會被忽略掉，當團隊小伙伴做不好怎么辦，持續(xù)做不好怎么辦，懼怕做自己沒做過的事怎么辦，心情不好怎么辦，女朋友鬧分手怎么辦，有很多問題都會影響到團隊效率和產(chǎn)出。

 

打個比方，第四個關卡的產(chǎn)品經(jīng)理像是高三畢業(yè)班的尖子生，做題快，方法牛，思想境界高。而第五個關卡的產(chǎn)品經(jīng)理就是高三畢業(yè)班的班主任，自己不用考試，但是大家考得好壞就是班主任的成績。從學生到老師的轉(zhuǎn)化，從心理和技能上都會較大調(diào)整。

 

這個關卡估摸著也得2年以上時間才能有所小成，團隊需要戰(zhàn)役去檢驗，團隊管理需要時間去打磨。

 

第六關卡  

 

思考未來

 

第五個關卡及以前的人，你需要的是”目標、方法、行動“。而第六個階段會有些唯心、感性的的部分，需要的是”立場、感受、意見“。最好的榜樣就是馬云，說自己相信的未來，做自己相信的事情。這個階段，需要把自己對未來的理解融入到不同階段的戰(zhàn)略里，通過分享和溝通，讓大家理解你對未來的思考，并且通過從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術的執(zhí)行去貫徹你的思考，從而到達你想要的未來。

 

但往往不幸的是人一般都是先有”立場、感受、意見“，總是會從”我覺得、我認為、我感覺“開始，而后天通過培養(yǎng)才能有”目標、方法、行動“。這也是為什么很多老產(chǎn)品經(jīng)理總是苦口婆心告訴新人，少看點36氪、虎嗅，把自己手上的事情先捉摸清楚，否則很容易變成眼高手低、只有觀點沒有路徑的無實操型產(chǎn)品經(jīng)理。這種產(chǎn)品經(jīng)理在行業(yè)里也著實常見，說起來頭頭是道，做起來千瘡百孔。

 

思考未來的根基是以史為鑒，人們以前是怎么解決的，其他行業(yè)是如何解決類似問題的，比如團隊管理，軍隊就是一個典范，所以很多人會去研究軍隊的管理模型。比如行業(yè)競爭，毛爺爺思想就是一個典范，畢竟人家打下了新中國，有很多對于形勢和戰(zhàn)略的判斷是非常精華的，可以跨域去借鑒的。

 

思考未來的抓手是前沿技術，往往人類的幾次革命都伴隨著新技術的出現(xiàn)，這也是為何大家對于AI、轉(zhuǎn)基因技術如此關注，因為新技術一旦突破臨界點，它會對很多行業(yè)帶來革命性的變化，這個時候往往也是新機遇的誕生點。因此，需要關注新技術給自己所處行業(yè)帶來的變化，與時俱進，實現(xiàn)業(yè)務升級，否則你會被很多”處于邊緣的創(chuàng)新者“實現(xiàn)彎道超車。

 

如果你到了這個階段，恭喜你，大致你應該是公司的合伙人或CEO了。如果還不是，請退回到前面關卡，看看哪道還沒通。

 

結(jié)語

 

洋洋灑灑寫了這么多，主要是覺得之前看到很多產(chǎn)品方面的書都寫的比較“平”，把產(chǎn)品經(jīng)理不同成長階段的關注點揉到一起寫。所以，我把這些關注點稍微拆了一下，結(jié)合產(chǎn)品經(jīng)理的成長軌跡去把這些關注點附在每個階段上。否則對于新人來說，一下子搞清楚這么多概念，很容易把人搞暈，也搞不清重點。

 

如果拿這六道關卡來比對自己，第一、第二道算是基本闖過，而第三、第四和第五道關卡還在進行中。從社交跨界到教育，你能帶去的只有第一、二道關卡的經(jīng)驗，三到五因為跨了行業(yè)，所有的經(jīng)驗需要再實踐一次，被驗證后才能作為真正的依靠。

 

整體來看，產(chǎn)品經(jīng)理是先學習產(chǎn)品方法論，掌握通用的產(chǎn)品技能，后深入到業(yè)務，了解行業(yè)規(guī)律和商業(yè)邏輯，圍繞業(yè)務構建更符合業(yè)務場景的產(chǎn)品，最后是從個體到團隊。

 

雖然看到有些公司有產(chǎn)品專家這樣的角色，但是我理解的產(chǎn)品經(jīng)理的大趨勢還是要碰業(yè)務，碰管理，不能脫離業(yè)務去看待產(chǎn)品，不能脫離團隊去前進。